KHỞI NGHIỆP,  QUẢN TRỊ

5 điều rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi

Khảo sát các nhà lãnh đạo, 2/3 trong số họ không nghĩ tổ chức của mình có năng lực phù hợp để thực thi chiến lược đã vạch ra. Hơn một nửa cho rằng, chiến lược của họ đã không thể thành công.
Bản thân tôi đã chứng kiến khá nhiều công ty thuê tư vấn nước ngoài làm xong chiến lược rồi để đó hoặc triển khai không thành công.
Rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi luôn là “nỗi đau” của nhiều lãnh đạo.
Các công ty đã thực hiện xuất sắc cả chiến lược và thực thi, họ đã làm gì?
Tôi xin trao đổi về 5 điều các chuyên gia Strategy & PwC đã tìm ra sau khi nghiên cứu cả công ty làm tốt và làm tệ:
Thứ nhất, cam kết sâu sắc với năng lực sở trường:
Họ không bị bẫy vào guồng quay tăng trưởng. Không chạy theo các cơ hội thị trường nơi mà họ không có khả năng chiến thắng.
Không giống các công ty khác, họ hiểu rất rõ về việc gì họ làm tốt nhất; từ đó, phát triển các giá trị bền vững và xây dựng năng lực riêng có bản sắc riêng, những năng lực có thể tồn tại trong dài hạn. IKEA là một ví dụ, họ chỉ tập trung nghiên cứu con người sống và sinh hoạt ở nhà của họ như thế nào, và bám sát các sáng tạo với mô hình tự lấy hàng, tự mang hàng và tự lắp đặt.
Cái này tôi đã liên tục nhất mạnh khi hướng dẫn làm chiến lược, hay trong các bài viết, bài “góc nhìn về chiến lược – chiến lược lấy nông thôn bao vây thành thị của Viettel” là một ví dụ.
Thứ hai, họ truyền tải toàn bộ các nội dung chiến lược vào hoạt động hàng ngày
Nhiều nhà quản lý cho rằng, các công ty nên theo những bài học trong ngành của họ để đi đến hành công.
Các công ty xuất sắc này không làm như vậy, họ thiết kế và xây dựng năng lực riêng của họ độc lập với các công ty khác và nâng cao năng lực này theo cách riêng của họ.
Chủ tịch TGDĐ Nguyễn Đức Tài từng nói: trong báo cáo của chúng tôi không có một dòng nào nói về đối thủ. Còn các bạn biết đấy, phân tích và nghiên cứu đối thủ là thói quen phần lớn các công ty làm. Bạn muốn dẫn đầu mà cứ đi nghiên cứu đối thủ thì bạn không có cách nào để dẫn đầu, bạn sẽ đi sau họ. Trong khung chiến lược trải nghiệm khách hàng, tôi đã giới thiệu cách truyền tải nội dung chiến lược vào hoạt động hàng ngày, khung chiến lược trải nghiệm khách hàng chủ yếu tập trung vào khách hàng
Thứ ba, đòn bẩy của văn hóa doanh nghiệp:
Một trong những điều mà các công ty hay làm, có công ty hay tập đoàn cứ vài năm làm một lần, đó tái cấu trúc doanh nghiệp, nhằm thay đổi tổ chức phù hợp với tình hình mới, nhằm giải quyết các vấn đề thực thi chiến lược đưa ra, và văn hóa được xem như một gánh nặng vì nó đòi hỏi sự thay đổi. Có thể làm như thế nào vẫn là chủ trương đúng.
Nhưng các công xuất sắc lại không làm điều này; họ không đánh giá cao, không đi theo sự đột phá về mặt tổ chức công ty như thế nào.
Thay vì thay đổi tổ chức, họ lợi dụng sức mạnh của những yếu tốt văn hóa tích cực. Dùng văn hóa chứ không phải cơ cấu để thực hiện sự thay đổi.
Thế giới di động có thể xem là một ví dụ hay về tư tưởng này, các bạn có thể xem thêm bài viết “giải mã thành công của thế giới di động” của tôi
Thứ tư, cắt giảm chi phí nhưng để tăng trưởng mạnh hơn:
Có vẻ như có sự nhầm lẫn nào chăng? Giảm chi phí để tăng trưởng?
Theo cách truyền thống, các công ty có thể cố gắng giảm chi phí bằng việc cắt giảm giảm ở mọi bộ phận, mọi khoản chi.
Các công ty được nghiên cứu trên, không cắt như vậy, họ tổ chức lại nguồn lực một cách chiến lược, tăng mạnh nguồn lực cho một vài năng lực trọng yếu và cắt giảm tất các những thứ còn lại.
Ví dụ được đưa ra là Lego, họ lỗ hàng triệu đô la năm 2004, nhưng trở thành công ty đồ chơi lớn nhất thế giới năm 2015. Họ đã cắt giảm nhiều mảng không phải để giảm tăng trưởng… họ đã cắt giảm để tăng đầu tư vào thứ thực sự tạo nên một Lego đặc biệt.
Thực ra họ thực tiên ưu tiên và tập trung. Bạn có thể tham khảo thêm cách xây dựng OKRs – Mục tiêu và kết quả then chốt. Các công ty thành công thường biết tập trung vào điều quan trọng nhất và quyết liệt ưu tiên nó.
Thứ năm, kiến tạo tương lai:
Trở nên linh hoạt với môi trường là lời khuyên đắt giá nhiều người đưa ra.
Nhưng các công ty này lại không cố gắng linh động theo cách giản đơn. Họ không phản hồi nhanh với sự thay đổi bên ngoài. Họ kiến thiết tương lai bằng cách tạo ra sự thay đổi họ muốn thấy.
Ví dụ đưa ra là Starbucks, một case cổ điển đã tạo ra một “nơi thứ ba” cho khách hàng của họ với không gian cà phê và cộng đồng.
Bài báo “không còn chỗ cho điều chung bình… hãy mang lại tiếng wow cho khách hàng” và “Amazon quản trị khác chúng ta như thế nào” tôi đã viết cách đây khoảng một năm đều phản ánh tinh thần này.
Các công ty có hiệu suất cao được tạo ra từ quyết định quan trọng, đó quyết định tin những điều mà phần lớn thị trường không đủ can đảm và sáng suốt để tin. Và thực hiện các ưu tiên để đi và xuyên thủng các rào cản của nhận thức bầy đàn hay xu hướng nhất thời.

Nguồn Anh Nguyễn Dương

Tôi là Trần Anh Tuấn một chuyên gia về Marketing & quản trị. Ngoài ra, tôi cũng thích nghe nhạc, chạy bộ, viết blog. Chào đón bạn ghé thăm blog của tôi.

%d bloggers like this: